工資低了難以留人，工資高了承擔不起；獎金不發沒有士氣，獎金發了打擊士氣；待遇不公不能服眾，太公又難以服“才”。


究其原因，在于沒有合理的獎金分配機制，最后沒有取得預期的激勵效果。那如何進行價值分配？如何做好薪酬管理工作呢？




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什么是科學的薪酬管理？

一個企業有三個最重要的核心，就是愿景、使命、戰略。愿景描述的是我們要成為什么？描述對未來的一種憧憬和期望。企業使命是企業做什么？描述存在的理由與所追求的價值。戰略就是戰略選擇做正確的事。


由于所處階段和行業的不同，這三點可能每個企業各有不同，但是如果把這些外在因素剝離，其實企業存在的理由是相同的。那就是要做好價值創造、價值評價、價值分配。

價值創造是企業存在的最重要的原因。我們為客戶創造價值，最終成為客戶為我們付費的理由。在價值創造的過程中，是誰來創造的這個價值，如何評價這個價值的大小，一個合理的價值評價才能讓真正的奮斗者得到相應的回報，那這個評價系統和分配系統才能合理。


從這個循環上來看，價值創造是價值分配的基礎。只有深入地理解價值創造的過程才能知道是誰創造的價值，在價值評價的過程中決定價值分配的大小。決定最后如何分配收益。

以價值為綱的薪酬管理實際上是一個價值創造（做蛋糕）、價值評價（論功）、價值分配（行賞）的一個過程。在這個鏈條中價值創造明確了誰創造價值以及分配對象的問題，價值評價通過價值的大小去確認分配的比例，而價值分配通過分配要素以及周期的判斷決定了分配的結果。

所以說科學的薪酬管理是以價值為綱的薪酬管理，其重要的意義就在于只有把核心的思想傳達到組織中的每一個成員，才能解決前面提到的很多問題。

任總曾經講過這樣兩句話：“我既不懂技術又不懂營銷，只是分錢比較公道”，“我其實啥都不懂，就拎著一桶漿糊，把華為20萬員工黏在一起”。


這桶漿糊是什么？其實就是一個合理的薪酬管理機制。要做好薪酬管理，必須要深入地理解價值創造、評價和分配的這樣一個鏈條。



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價值創造/評價/分配

1、全力創造價值（做蛋糕）

創造價值的過程決定誰創造價值多。很多企業只是在思考給員工發的薪酬在行業有沒有競爭力，年度是不是要有一定增幅？但其實都沒有去思考一個根本性的問題，到底是什么東西創造了公司價值？

價值創造就是企業家、組織、勞動資本等生產要素，通過管理和技術創新實現客戶價值并提升公司價值的一個過程。在創造價值的過程中，其實不只是技術創造價值，管理也創造價值。而且管理的價值可能比技術更大。如果把價值創造當作一個過程的話包含以下三點：輸入、過程、輸出。

輸入包含企業家、知識、勞動、土地和資本。這五個生產要素無法創造價值，需要經過相應的過程最終實現其價值。

第二個就是過程，在這個過程中，通過管理創新和技術創新，實現了快速高效和低成本，這才是我們對客戶的價值。因為有技術創新，我們提供友商和競爭對手不能提供的產品和解決方案，這也是我們對客戶的獨特價值之一。這兩個創新的基礎就是有共同的企業文化。

最終實現了輸出，通過管理創新和技術創新，給客戶產生收益，所以客戶會支付相應的成本，進而支撐公司價值的提升。

2、正確評價價值（論功）

一個企業，培養的是商人，一定要看是否為公司創造利潤。而且在管理中，提高質量、降低成本，提高綜合收益，是公司價值創造的三個重要環節。


在價值評價的過程中，我們要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系。這個過程中要關注到不同層級員工需要不同的牽引點，去設立不同的評價標準。

一個價值分配系統合理的前提條件是價值評價系統必須合理。因此，在這個過程中要有清晰的導向。比如在價值評價的過程中，哪些是為公司創造價值的。拿華為舉例來說，它的價值評價導向是貢獻導向、責任結果導向、商業價值導向。按照這三條導向，我們的評價就會趨于合理。

除此之外，還會有一些原則和標準。第一個是要考慮長期價值，第二個對于不同的員工要建立分級分類的原則，建立必須執行的標準。包括貢獻要大于成本，公司的收入增長是正向的。


把原則和標準都建立之后，就能指導具體的價值評價工作，我們稱之為方法。這個方法包括怎么樣去評價組織績效、個人績效，以及如何去評價崗位的重量。這些方法在原則和標準的約束下展開，價值評價系統才會是合理的。

3、合理分配價值（行賞）

對于企業來講不同的生產要素要有不同的內部動力機制，動力機制的基礎就是價值。做價值分配的時候還要建立相對均衡的價值體系。敢于打破過去的常規論。企業的創始人也好，高管也好，必須要深刻理解薪酬分配的格局和理念，才能讓薪酬管理趨于合理。

薪酬分配工作其實不外乎兩個因素，一個是分配的要素，一個是分配的周期。分配的要素包括薪酬、福利，員工的發展，還有員工工作的環境等等；分配的周期有當期、短期、中期和長期，短期指工資，中期可能有一些獎金，有一些長期激勵，當期會更加多元化。

在這個過程中更要關注價值分配的指導方針，注意制度的均衡，比如說按勞分配和按資分配；歷史貢獻者、當期貢獻者和未來的貢獻者這些因素之間的均衡等等。


華為價值分配的指導方針就是要保障企業的可持續發展，促進組織的均衡發展，要導向沖鋒。基于這個參考，我們也可以根據行業需求建立我們的指導方針。



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價值為綱的薪酬管理

以價值為綱的薪酬管理分為“6+1”的步驟。價值創造的過程已經決定了誰創造價值，進而通過相應的薪酬策略，去對每位員工創造的價值進行評估，然后對應不同的級別做相應的薪酬設計。


確定這些薪酬策略和框架之后，就涉及到分配的要素和周期的問題，進而形成公司的薪酬管理制度。

最后的一步工作就是根據前面形成的這樣一套薪酬體系，開展發薪工作。制定薪酬策略、崗位價值評估、市場薪酬調查、薪資分級定薪、薪酬結構設計、薪酬管理制度以及員工定級定薪這個 6 加 1 的動作就是圍繞著價值創造、評價和分配這樣一個鏈條去開展的。

1、薪酬策略制定時考慮的價值鏈要素

這個價值鏈要素主要包括生成機制、薪酬水平、薪酬結構以及差異化。

大多數企業在考慮薪酬策略的時候，考慮的肯定是薪酬水平，或者薪酬結構。但是華為的特色是什么？


生成機制一定是清晰的。要首先考慮是按勞分配還是按資分配。這個生成機制其實就是價值創造的過程。


在衡量薪酬水平的時候考慮貢獻和成本的對比，考慮薪酬結構的時候衡量公司所處的發展階段，衡量價值創造的剛性、彈性、當期、長期等等問題。

差異化這一點需要去考慮歷史貢獻者和當期貢獻者、勞動者和奮斗者等不同的要素，采取的薪酬策略也是不一樣的。

2、基于價值創造的崗位價值評估

我們通過一個舉例來說明。


比如一個組織里面按照崗位來確認層級，從經理、到總監到總裁逐級匯報。基于價值創造的崗位價值評估之后，同一層級崗位重量不同，職位級別就有可能不同。比如都是屬于總監級的二層組織，但是他們的職位級別就有了很大的區別，也有可能三層的經理級和二層的總監級職位級別是一樣的。


這種按照價值創造的崗位價值評估幫助我們建立了一個標尺。

對外部來講我們去做薪酬的調查、薪酬待遇的對比，幫助我們去拉通跟外部的級別標準。

對內來講，員工知道自己在組織中的價值，可以選擇在自己崗位創造更大價值，也可以主動調配價值更高的崗位，形成大家都希望給公司創造價值的一種文化理念。

3、薪資分級定薪

把組織作用的各種崗位都分配出合理的薪酬價值之后，對相應的級別，建立相應的薪酬框架。然后根據員工不同的勝任度，去匹配不同的區間。比如說低區間，中區間，高區間。

4、書面化企業薪酬管理制度文件

理解了以上內容之后，將相應的理念、原則形成企業薪酬管理的制度文件，來指導所有的薪酬管理工作。再根據發展的需要去調整優化管理制度。



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總結

做好價值為綱的薪酬管理，支撐公司更大的價值實現。

通過合理的激勵牽引更多的人才，讓優秀的人得到最優秀的回報。這些人才又進一步牽引技術，去支持公司的創新，進而牽引公司獲得更多的市場機會，產生了更多的價值創造，給公司及客戶創造了更大的價值。這是一個從激勵到機會的正向循環的過程，支撐公司的長期發展。

薪酬績效管理的根本目的是導向沖鋒，保證產出，實現組織與個人成長，落實公司的業務發展戰略。