01 人力資源理論的幾個發展階段

1、人事管理

人力資源理論的發展大概分為幾個階段。最早是我們常聽說的“人事管理”，也就是說員工是被當做“人財物”這企業三要素中的一個要素來管理的。人事管理關注的是員工的信息管理，就是妥善地管理員工的信息，包括個人信息、崗位信息、薪酬信息等。我們都知道的員工“花名冊”就是人事管理的主要產物。

2、人力資源管理

后來進入了“人力資源”時代。人不止作為要素存在，而是像生產資料一樣作為“資源”存在。所以人力資源時代，企業關心的是“資源”的配置是否合理。這就逐漸誕生了人力資源管理的六大模塊，首先有人力資源規劃，然后就是招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系管理。

再后來隨著管理的精細化，出現了“人力資本管理”的說法，人也就是“員工”作為企業的“資本”存在。資本就要講增值，所以企業會通過“投資”員工，讓員工和企業共同發展，達成共贏。可以說人力資本管理是一種更看重員工潛力的可持續發展之路。

現在大家經常說的“人才管理”在理論上基本脫胎于“人力資本管理”，但是要更進一步。也就是更關注人才，把“人才”和“非人才”區別對待。后面我會講到人才管理的相關內容。

4、戰略人力資源管理

在理論發展過程中，還有一種提法“戰略人力資源管理”，主要思想是保持人力資源目標與企業戰略目標一致，通過合理的人力資源戰略來支持公司整體目標的實現。這種思想現在基本是普遍被接受的，所以大家也不提這種說法了。

02 “六大模塊”與“三支柱”

傳統意義上我們說人力資源管理有六大模塊（不同版本的六大模塊說法不一，本文按照百度百科上的提法，更適合中國國情）：人力資源規劃、招聘與配置、開發與培訓、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理。這種分類方法主要是從人力資源部門自身的職能上進行區分的。

有很多公司，是嚴格按照六大模塊來設置崗位，比如人事管理崗、薪酬管理崗、績效管理崗、培訓管理崗等。這種做法存在了幾十年，本無可厚非，但是對員工的體驗比較差。員工有人力資源相關事務可能要跟各個部門打交道。比如：入職的時候是員工關系同事負責，入職后發工資前要去薪酬福利同事那里登記銀行卡，培訓的事宜要去找負責培訓的同事……尤其是入職、離職兩個環節，員工需要拿著“轉單”到各個部門去蓋章確認，有點像去政府辦事的感覺。

隨著企業越來越重視員工的體驗，這種按照職能分類的方式就逐漸被“三支柱”模型代替了（三支柱模型中其實還有“四角色”，本文中就不贅述了）。“三支柱”模型是對人力資源部進行了橫向切分。面向員工的叫“共享服務中心”（SSC），員工可以一站式咨詢辦理所有業務，跟部門對接、為業務經理負責的是“業務伙伴”（HRBP），而負責企業人力資源戰略和流程制度輸出的是“專家中心”（COE）。

當然，“三支柱”模型也不是僅僅為了提升員工體驗，更重要的是每個“支柱”的服務對象和工作使命更加明確。SSC目標就是服務好員工，HRBP的使命就是協助業務部門做好人力資源配置，COE的使命就是為企業戰略目標負責，制定能夠支撐企業目標的人力資源規劃和流程制度。“三支柱”模型在一些大型互聯網公司開始使用后，逐漸被大家熟知，并走向了大眾企業。

03 “三支柱”模型的“水土不服”

越來越多的企業開始嘗試“三支柱”模型，但實際效果并不那么理想。我跟一些企業交流過，他們并不理解為什么要做“三支柱”，更談不上怎么做“三支柱”，大家這么做的原因只是“趕時髦”，大家都這么做，所以我不能落伍。

所以，從實際結果上來說很多企業的“三支柱”轉型并不成功，徒有其表、無有其實。簡單來說，“三支柱”模型在實施中“水土不鋪”的主要原因有三個：

1、企業并不是真的關心員工體驗

現在很多企業都把“員工是公司最大的資產”之類的話掛在口頭上，說實話能做得到的很少，沒有幾個企業真正關心員工（互聯網企業在這方面還是不錯的，相對比較注重員工體驗）。

關心員工，首先要知道員工要的是什么。根據我們以前做過的一些HCI調研（人力資本指數調研，后面文章也會專門介紹）情況來看，員工關心的無外乎三樣東西：薪資、成長、空間。對于不同的員工、同一員工的不同階段對這三方面的需求優先級可能不一樣，但幾無出其外。所以，不談薪資、成長、空間，只給你一些不疼不癢的節日禮品的員工關懷，都是耍流氓。

一個不真心關心員工的企業里的SSC也只能把“服務”停留在口頭上，跟傳統的六大模塊做法沒有什么區別。

2、HRBP很難深入業務并幫助業務發展

HRBP是一個“三支柱”模型中才出現的新角色，在阿里被稱為“政委”。HRBP需要站在業務的角度上去思考、規劃人力資源相關工作。這跟傳統的HR不同，傳統的HR是被動接受需求的，業務部門說要招人，HR就去招人，業務部門說要培訓，HR就去培訓。但是，HRBP需要更多地根據業務目標和團隊現狀制定人才策略，整合招聘、評估、激勵和培訓等資源，去實現業務目標。

所以HRBP面臨的最大問題就是如何“深入”業務。不僅要熟悉業務、熟悉團隊，更要和業務負責人一起為業務目標負責。我見過一些好的HRBP會主動學習業務，定期和業務負責人溝通團隊情況，盤點人才，制定有效地激勵措施等。當然，更多企業的HRBP會變成招聘專員，絲毫沒有起到“支柱”的作用。

3、企業沒有真正的HR專家去做COE

“三支柱”模型中，真正考驗企業的是很難找到一個全能的HR專家做“COE”。能做COE的HR不僅要熟悉人力資源的所有模塊，更要理解公司戰略，并根據公司戰略制定合適的流程制度。我感覺COE就像一個老中醫一樣，不僅能通過“望、聞、問、切”找出企業人力資源方面的問題，還要能開出藥到病除的“良方”。

總結來說，不論“六大模塊”還是“三支柱”，只是在分工方式上有所不同，并不存在誰比誰“先進”之說，企業還是應該根據自身的特點選擇，不應一味“趕時髦”。

04 趨勢：從內部走向“共享”

隨著“三支柱”模型在國內企業的大規模推廣，很多企業都自建了員工共享服務中心（HRSSC，有的企業叫SDC，共享交付中心）。尤其是一些擁有強大開發能力的企業，例如BAT等，開發了大量提升SSC服務效率和員工體驗的產品，使得員工服務能夠作為標準的產品+服務能力輸出。所以我們看到這兩年市面上出現了跨企業的“共享共享服務中心”模式。這種模式是比企業管理SaaS更重的模式，我們會在后續文中再行探討。

我們說到COE最大的痛點是專家的稀缺性，很多企業也在試圖將專家進行“共享”，變“內部”專家為“外部”專家，也就是聘請外腦。這也不失為一個解決問題的辦法，但是外部專家是否能夠足夠了解企業、并在此了解的基礎上開出“治病良方”，需要在實踐中驗證。